Портали для викривачів є важливим інструментом для заохочення етичної поведінки та забезпечення дотримання правових та етичних вимог. Вони надають конфіденційний канал для повідомлення про підозрілу активність, неетичну поведінку або порушення політик вашої організації.
Добре пристосовані до конкретних потреб і контексту, такі платформи мають важливе значення для створення культури відкритості, відповідальності та довіри в організаціях, що має вирішальне значення для довгострокового успіху організації в добу складних систем.
У попередній статті ми розглянули складні системи й те, як вони впливають на управління ризиками, зокрема комплаєнс-ризиками, і як у цьому допомагає портал для викривачів. У цій статті ми продовжимо розкривати цю тему. Але спочатку пояснимо, що ми маємо на увазі під складними системами.
Існує багато визначень, але в усіх говориться про одне: що це система, що складається з безлічі інших систем, які взаємодіють між собою. Результатом є те, що ціле, до якого вони належать, а саме складна система, набуває властивостей і поведінки, які не можна передбачити на основі аналізу менших систем.
Прикладами таких систем є суспільство, влада, всі офіси, організації, компанії, відділи всередині компанії, політичні партії, клуби, асоціації – і багато інших), які створюється людьми, залучають людей, складаються з людей, включно навіть з сім'єю.
Найголовніше, що ці системи є відкритими, вони адаптують свої структури та поведінку у відповідь на зміни в навколишньому середовищі, і це може викликати великі зміни у всій системі.
Звичайно, компанії та підприємства дійсно є складними системами. Вони також є компонентами більших систем, аж до суспільства в цілому. Зазвичай норми, стандарти та рамкові концепції показують, як давати собі раду з такою організаційною складністю: аналізувати внутрішнє і зовнішнє середовища і виявляти внутрішніх і зовнішніх стейкхолдерів. Потім ми повинні оцінити стейкхолдерів і вибрати тих, хто має значний вплив на нашу організацію. І в цьому полягає вада старого підходу, що випливає з механістичного ідеалізму індустріальної доби: нехтування «крихітними» стейкхолдерами.
Згідно з визначенням GRC Capability Model: стейкхолдер — це самолегітимізована особа, група або інший суб'єкт, прямо або опосередковано залучений в діяльність організації в силу фактичного або передбачуваного впливу (переклад з англ. автора).
Головним суб'єктом тут виступає «самолегітимізована» особа. Це означає, що ніхто не уповноважує, не мотивує і не санкціонує її. Вона сама собі призначає цю роль. Наприклад, я є стейкхолдером у будівництві в нашому районі. З одного боку, будівництво ускладнює рух транспорту, здіймає пил, машини ревуть цілий день, ніхто не дає інформації, коли роботи будуть закінчені.
З іншого боку, я є стейкхолдером цього об'єкта, який будується, бо сподіваюся, що він буде дуже корисним для мешканців. Чи є я важливою зацікавленою стороною? Адже ні будівельна компанія, ні власники майбутнього об'єкта не здогадуються про моє існування!
На перший погляд, такі стейкхолдери зовсім не важливі, але хто знає, хто знає... Чи не ховається серед них передвісник майбутніх проривних змін?
Хто знав про Грету Тунберг до її виступу в ООН у 2019 році? А про Алісу Мілано як активістку, а не актрису до 2018 року, коли вона відродила і зробила місцевий американський рух Me Too, заснований Тараною Берк (2006), глобальним? А про BLM (Black Life Matters) до 2020 року? Остання була заснована лише у 2013 році та була відома скоріше лише у Сполучених Штатах, але після 2020 року здобула світове визнання.
І ці глобальні рухи насправді з'явилися на світовій арені наче нізвідки, абсолютно несподівано! Їхні дії змусили як великі корпорації, так і малі та середні підприємства переглянути та посилити свою політику та практику етики та комплаєнсу, впровадити більш ефективні та доступні процедури звітності. Це не могло не позначитися на корпоративній культурі, підштовхуючи до створення доброзичливого, безпечного робочого середовища.
Чи був шанс спрогнозувати ці процеси? Самі події, скоріш, ні. Але не потрібна глобальна хвиля протестів, щоб дізнатися, що в компанії щось йде не так, і що співробітникам це не подобається, хоча вони поки що мовчать. Поки що!
На наш погляд, рішення полягає в тому, щоб приділяти більше, якщо не більшу частину, уваги людям, як всередині, так і зовні організації. Моніторинг і дослідження настроїв, очікувань, намірів абсолютно необхідні.
Корпоративна культура не повинна ставати формально прописаним пунктом в Кодексі етики, а повинна набувати реальних рис на практиці, а значить, її слід поширювати серед людей, пояснювати їм, обговорювати з ними, слід враховувати їхні думки та побажання.
Платформа для викривачів може бути корисним, навіть незамінним інструментом для формування та розвитку організаційної культури. Просунуте програмне забезпечення дозволяє адаптуватися до конкретних потреб і контекстів. Звичайно, для цього також потрібен належним чином навчений комплаєнс-персонал.
Для тих, хто пам'ятає часи колишнього СРСР, комплаєнс-офіцери можуть нагадати політруків тодішньої армії, тільки зараз посилених цифровими технологіями. Однак, знову ж таки, все залежить від організаційної культури та ставлення керівництва. У житті є багато речей, які можна використовувати як на добро, так і на зло.
Десь платформи для викривачів можуть стати інструментом для доносу, а комплаєнс та спеціаліст з етики виявляться різновидом політрука. Може бути. Але навіщо так погано думати про всі організації загалом? Адже ми не відмовляємося від інтернету тільки тому, що в ньому можна знайти жахливі речі або через існування Dark Net…